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從更寬闊的時間維度上看京東之變

2019年04月11日 18:39 稿件來源:中國新聞網

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  近期,京東在組織架構和用人方面頻頻爆出新聞,京東組織架構大調整、京東要淘汰10%的高管、京東職能部門優化、京東將取消旗下快遞員底薪……一時之間,坊間頗多爭議,有人困惑,京東到底發生了什么事?

  其實,了解現代企業運營模式和發展規律的人都知道,這一系列舉措和動作背后,是有一套完整的戰略改革思路,說到底,不過是京東發展到一個新的階段,順應市場格局和產業動態下的常規操作而已。

  唯一的不變的,就是變化本身。然而與傳統行業和傳統經濟相比,互聯網經濟的這種變化的周期會更短。市場需求在變化,行業生態在變化,外部環境在變化,企業的戰略目標和經營模式在變化,員工的創新力和競爭力在變化……對企業而言,變化不是壞事,一成不變才是壞事。所有的變化,都是為了最終的不變:保持企業的正向發展,優化管理水平,持續更新經營理念,為社會創造出更多的價值。

  只有企業發展得好,在組織架構、用人管理和薪酬制度等方面作出富有前瞻性的及時調整,才具備為社會創造更多價值的能力,更好地擔當起企業的社會責任。以京東為例,沒有人會認為,這樣一家技術驅動型互聯網企業,可以“一招鮮吃遍天”,以固步自封的心態還可以保持其市場領先地位,謀求更大更好的發展。若想保持初心,京東必須主動求變,拿來二次創業的魄力和勇氣,哪怕為此要遭遇一些阻力和質疑。

  大環境而言,整個互聯網行業都進入管理上的“真空期”,經歷著轉型的陣痛。以BATJ為代表的一大批互聯網公司,在過去20年左右的時間里,對接全球資源,依托本土消費觀念的升級,得以飛速發展。但這種模式的發展路徑并非一勞永逸和無限復制的。互聯網公司相比于傳統行業,在生產要素上更加依賴于智力資源,以及團隊之間的協作。當人口紅利開始衰減,不可避免地從增量市場向存量市場轉型的時候,以往的那種以資源換效益的粗放模式就走不通了。

  這幾乎是中國所有大型民營企業所共同面臨的問題。要想做好存量市場,一方面是要推動精細化、高質量的運營,譬如提升員工之間、業務板塊之間的協同效率,滿足用戶需求,提升用戶的忠誠度,特別是對付費用戶和高凈值用戶的服務水準,另一方面也是同等重要的,就是要注重企業文化和價值觀的引導,通過各種激勵機制和用人制度改革,來激發員工尤其是管理層的活力和危機感,倡導拼搏意識和歸屬感,達到職能和人才上的雙重優化和更新。

  以企業自身角度說,京東的變,也是企業的內在要求。10年前,劉強東力主的自建物流,也曾飽受質疑,但正是這次變革,讓京東在電商亂戰中突圍而出,成為中國電商行業中的領跑者,并深刻地改變了中國人的消費習慣。創新求變的企業底色,使得京東在短短十多年的時間里,積累了供應鏈、物流、技術、服務等一系列核心能力,除了滿足自身的業務需要之外,京東正在將這些業務能力對外開放給商業合作伙伴,完成從“消費互聯網”向“產業互聯網”的躍升。

  產業形態的變革,帶來的是業務空間的不斷拓展和延伸。目前,京東集團已經構筑起了包括京東零售、京東數科、京東物流三大核心業務,保險、物流地產、云計算、AI和海外等成長業務為矩陣的業務框架,京東集團的業務,也正在從“零售”向“零售+零售基礎設施服務商”轉型,也就是從“2C”向“2C+2B”的轉型。

  在這種新形勢下,京東需要在組織架構和用工管理上進行一次頂層設計,以便更好對接各項業務板塊,保持企業的創新力和創造力。無論是小集團、大業務,決策權下沉,還是加大管理層的調整力度,抑或是快快遞員的薪資結構調整,都是為此而服務。

  京東物流獨立運營后,快遞員不僅要服務京東零售自身的訂單,還要承接大量外部訂單。為適應這種市場變化,京東在部分地區試點將底薪轉變為更有激勵性的業務提成,一方面是鼓勵快遞員多勞多得,激發潛能和主動能動性,另一方面則意在打造一支富有競爭力的快遞隊伍,讓用戶得到更好的消費體驗。事實上,無論是縱向對比過往,還是對標同行業,調整后的京東薪資水平和公積金繳存比例仍然處于中位水準以上,充分保障了員工的切身利益。

  自去年11月股價跌至谷底之后,在過去幾個月里京東股價一直在穩步回升,期間漲幅已經超過60%。京東年報顯示,2018年第四季度的季度活躍用戶數同比增長20%,用戶的復購率正在提升、用戶粘性正在增加,而這也將帶動單個用戶對平臺交易額的貢獻值上漲。這是市場和用戶對京東的認可和信任。但居安也要思危,京東的高管不止一次地提到公司內部存在的“大企業病”的問題,人浮于事、拉幫結派……對此,京東需要拿出具體的舉措,需要做出改變,來應對發展中的問題。而這些改變,則必然放在更寬闊的時間維度上審視,才能顯現其價值和深遠用意。

【編輯:江瑞】
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